在集团内部审计工作中，有一个值得深入关注的现象：被审计单位往往将目光聚焦于审计报告所揭示问题的数量多寡，而对报告中承载着“为高质量发展服务”的审计建议，却未能给予应有的重视。集团内部审计部门秉持服务集团高质量发展的根本宗旨，无论是在经济责任审计、经营管理审计，还是各类专项审计中，力求所提出的每一条审计建议，都能积极落实“为高质量发展服务”的集团党委要求。这些建议深刻触及权属单位的生产经营、内部控制与风险防范等核心领域，是助力被审单位查漏补缺、提质增效、行稳致远的“良方”。因此，要切实加强对审计建议的重视，让审计建议成为集团高质量发展的“助推器”。
一、审计建议：价值被低估的“管理财富”
审计建议绝非审计报告可有可无的“附件”，而是内部审计工作成果的精华所在，是审计职能从监督评价向价值创造转型升级的核心体现。
其一，审计建议是服务高质量发展的直接载体。集团内部审计的定位，早已超越单纯的问题发现者，更是价值创造者。审计人员立足集团全局，深入业务前端，通过精准把脉，所提出的建议旨在破解管理难题、优化业务流程、补齐制度短板。比如建议材料采购建章立制，杜绝采购流程漏洞；比如建议管控供应链物流风险，做强做大做优供应链物流盘子。这些建议直接落实了集团党委对“服务”效能的要求，是将审计专业优势转化为现实生产力的桥梁。
其二，审计建议是驱动管理改善的关键引擎。揭示问题固然重要，但“治病”更需“开方”。高质量的审计建议，直指问题根源，提供系统性、可操作的解决方案。它们能够帮助权属单位：提升经营效益，比如建议电动汽车+充电宝捆绑销售，同时杜绝融资性贸易；改善内部管理，比如建议裁撤“事业部”，解决组织架构管理混乱。一条优秀的审计建议，其价值可能远超于发现十个表面问题。
其三，审计建议是凝聚审计智慧的综合呈现。审计建议的形成，凝结了审计人员对政策法规的深刻理解、对行业实践的敏锐洞察、对单位实际情况的深入调研以及跨领域知识的综合运用。它体现了审计工作的深度与前瞻性，是审计团队专业能力与责任担当的集中展示。忽视审计建议，在某种程度上，是对这种专业智力投入的浪费。
二、现状审视：审计建议遭遇“冷落”的原因剖析
当前，审计建议未能得到足够重视，其原因是多方面的，既有认识层面的偏差，也有机制层面的不足。
认识层面存在误区。部分被审计单位管理层存在“重问题、轻建议”的思维定式。一是成果观错位，认为审计的核心价值在于“发现了多少问题”，将问题数量等同于审计力度和自身整改的“成绩单”，而将建议视为“附加题”。二是防卫心理作用，对审计揭示的问题可能抱有抵触或辩解心态，忙于“解释”问题，而非积极“利用”建议去解决问题。三是短视行为，认为落实建议需要投入资源、改变习惯，短期“不划算”，未能从长远发展角度看到建议带来的潜在收益。
机制层面存在短板。一是责任落实机制不健全。审计建议的采纳与实施，缺乏清晰、刚性的责任主体与时间表。建议提出后，往往停留在“文件传递”层面，谁负责推动、谁负责反馈、如何考核，链条不清。二是沟通反馈机制不畅通。审计与被审计单位之间，可能就建议的必要性、可行性存在信息不对称。审计建议有时未能充分考虑执行层面的具体困难，而被审计单位也缺乏就建议内容进行充分磋商、使之更“接地气”的正式渠道。三是跟踪评价机制缺失。对于审计建议的采纳情况、实施进度及实际效果，缺乏系统性的跟踪、督导与后评价。建议“一提了之”，整改“报毕了之”，其真正效益无从验证，没有形成管理闭环。
建议质量有待持续提升。客观而言，部分审计建议本身也存在“不深、不透、不实”的问题。例如，建议过于原则化、笼统化，缺乏针对性；建议停留在“应加强”“应完善”层面，缺少具体路径和措施；建议偏重合规性，在促进价值创造、效率提升方面的“含金量”不足。这也在一定程度上影响了被审计单位的采纳意愿。
三、路径探索：多措并举推动审计建议“落地生根”
改变现状，需要系统谋划，从文化、机制、能力等多方面协同发力，真正让审计建议从“纸上”落到“地上”。
（一）转变观念，培育“尊建议、用建议”的审计文化
集团层面重视审计建议的战略价值，明确“发现问题与推动解决问题并重”的审计成果观。内部审计部门加强宣传，通过典型案例解析、优秀建议评选等形式，生动展示审计建议如何实实在在为权属单位创造价值、规避风险。引导各级管理人员认识到，重视和落实高质量的审计建议，是管理智慧和管理能力的体现，是实现自我完善、主动适应高质量发展的明智选择。
（二）健全机制，构建“全链条、闭环式”的管理流程
建立沟通机制听取意见：在审计报告定稿前，增加与被审计单位就重要审计建议的专项沟通环节，充分听取意见，增强建议的共识性与可操作性。
强化建议落实明确责任：明确被审计单位主要负责人为审计建议落实第一责任人。要求针对每一条建议制定具体的落实方案，明确措施、时限、责任人，并纳入本单位重点工作督办。
完善部门联动跟踪督导：内部审计部门建立审计建议管理台账，定期跟踪落实进展。与集团纪检监察、组织人事等相关职能部门建立联动，将审计建议落实情况作为干部考核、管理评价、资源配置的参考依据，形成监督合力。
推行效果评价提升效益：对审计建议的落实效果进行后评价，分析其产生的经济效益或管理效益。对无正当理由拒不采纳、敷衍塞责的单位和个人，予以通报，维护审计监督的严肃性。
（三）提升质量，打造“高水准、有价值”的审计产品
内部审计部门必须苦练内功，将提升审计建议质量作为生命线。一是深化研究型审计。加强对集团“十五五”发展战略、行业趋势、改革前沿的研究，使建议更具前瞻性和战略性。二是坚持问题导向与价值导向相结合。不仅指出“哪里不对”，更要深入分析“为什么不对”以及“怎样才对”，提供有深度、能创值的解决方案。三是提升建议的精准性与操作性。建议内容应力求具体、清晰，区分轻重缓急，明确实施路径和条件，让被审计单位“拿起来就能用，用了就有效”。
（四）强化运用，促进“成果化、制度化”的治理提升
推动审计建议的成果转化，实现“审计一点、规范一片、促进一面”的效果。对于具有普遍性、典型性的审计建议，推动集团层面相关制度的修订与完善。鼓励各权属单位举一反三，开展自查自纠，将审计建议的核心思想融入日常管理。通过审计建议的持续运用，将审计成果固化为长效管理机制，不断提升集团整体高质量发展治理能力水平。
结语
加强对审计建议的重视，本质上是对科学管理、精益运营的追求。唯有集团上下真正树立起“重建议、抓落实”的鲜明导向，构建起顺畅有效的审计建议“提出-采纳-落实-评价”闭环，才能让内部审计的价值创造服务职能全面释放，助力集团行稳致远，共同谱写集团更加辉煌灿烂的明天。